Aspetti critici dei progetti a Lump Sum
Oct 14, 2025
Il processo di semplificazione avviato da parte della Commissione Europea con l’introduzione del finanziamento di parte dei progetti a lump sum (vedi il blog https://www.rendicontazioneprogetti.it/blog/natura-dei-contributi-lump-sum) pone sul piatto alcune situazioni di indubbio vantaggio, ma allo stesso tempo anche alcune criticità che vedremo via via manifestarsi nel tempo.
Senza dubbio, infatti, la semplificazione delle procedure amministrative con il maggior focus sui risultati di progetto comporta l’effettivo vantaggio di vedere un minor peso burocratico nella gestione dei progetti a vantaggio di una maggior concentrazione sulla realizzazione di quanto previsto nella domanda di progetto. Fin dall’avvio dei primi progetti finanziati da parte dell’Unione Europea si è visto che spesso gli obiettivi e i risultati di progetto venivano disattesi senza effetti di penalizzazione, mentre, al contrario, sul piano rendicontativo l’attenzione veniva ad essere massima al fine di scongiurare il taglio dei contributi previsti. Questo ha comportato un dissipamento di risorse con un ritardo nel raggiungimento di alcuni obiettivi dei programmi.
Il metodo lump sum costituisce dunque un valido rimedio ai problemi del passato in quanto concentra l’attenzione sul risultato, su quanto deve essere realizzato e non puramente sullo speso. È lo stesso approccio che si utilizza negli appalti dove nel capitolato vengono indicati tutto ciò che dovrà essere fornito, solamente che le prestazioni indicate nel progetto non sono a favore del soggetto sovventore, bensì a vantaggio delle finalità del programma che finanzia le iniziative progettuali. Pertanto, non sussiste il cosiddetto rapporto sinalagmatico che invece esiste negli appalti che da un punto di vista fiscale, ancorché nei contratti lump sum vengano erogate somme in relazione a attività e risultati, queste non sono a vantaggio della parte contraente e quindi sono fuori campo IVA ai sensi del D.P.R. 633/72 art. 2 c. 3.
Il fatto che nei progetti finanziati a lump sum il contributo sia riconosciuto in relazione alle attività svolte all’interno del work plan comporta allo stesso tempo il taglio di quanto predefinito nel caso della mancata realizzazione di attività e il non rispetto di risultati attesi (KPI). Pertanto, il ruolo del project officer diventa quanto mai cruciale in quanto è portato a verificare la realizzazione o meno di ciò che è stato previsto e approvato attraverso la domanda progettuale. Da qui nasce la necessità di misurare quanto non è stato realizzato al fine di determinare il taglio del contributo. Pertanto, sebbene la misurazione possa essere valorizzata in maniera alquanto oggettiva in virtù del fatto che si basa su un budget iniziale declinato in voci e attività di progetto, il taglio non sarà mai frutto di una valorizzazione precisa come quando si è ritenuto ineleggibile un costo valorizzato mediante un giustificativo di spesa.
Ne consegue una sorta di incertezza che riveste una sua importanza laddove il progetto sia effettuato attraverso un partenariato. Infatti, nei progetti in partenariato le attività spesso vengono portate avanti attraverso la collaborazione di più soggetti partner. Ciò implica che, l'eventuale mancata realizzazione, totale o parziale, di un'attività possa derivare dall'inadempienza di uno o di alcuni partner specifici, e non alla totalità dei soggetti responsabili di tale attività. Ne consegue che il taglio del contributo non dovrebbe essere distribuito in relazione alle quote iniziali previste dal budget, bensì dovrebbe colpire i partner che non hanno svolto in tutto o in parte le attività a loro affidate.
Per regolamentare questo aspetto, in molti casi potenzialmente alquanto complesso, si dovrà redigere un consortium agreement che riporti una sezione in cui venga chiaramente spiegato il processo di responsabilità da parte di ciascun partner in relazione alle attività in capo a ciascuno e rimandare a un dettagliato work plan in cui siano indicate tutte le attività con esplicita indicazione dei soggetti attuatori e le relative e puntuali valorizzazioni. In questo modo sarà possibile andare a distribuire il taglio del contributo in maniera oggettiva nei confronti degli effettivi responsabili che non hanno adempiuto.
Essendo il capofila – lead partner – il soggetto preposto a firmare il contratto di sovvenzione – grant agreement – e quindi ad avere il rapporto diretto con l’ente sovventore, spetterà a questi la gestione dell’eventuale decurtazione per mancata realizzazione di attività e per mancato raggiungimento di risultati e pertanto, in base a quanto previsto nel consortium agreement dovrà applicare il taglio alla quota dei contributi spettante ai soggetti ritenuti responsabili.
Ne deriva che, se la regolamentazione di questo processo non è stata effettuata in maniera chiara e puntuale si potranno aprire dei contenziosi e le responsabilità assunte da capofila saranno senz’altro più complesse di quanto lo siano nei progetti finanziati sulla base dei rendiconti di spesa.
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